¿Asesoramiento o psicoterapia para nuestros directivos?

No todo el mundo nació para dirigir. Se necesitan una serie de habilidades que puestas en práctica dan lugar a lo que llamamos el clásico capataz, jefe de equipo, directivo o cualquiera de sus parecidos semánticos que podamos encontrar en el diccionario y que nos servirán para describir al señor que dirige una serie de personas para alcanzar la consecución de unos objetivos que en el mejor de los casos serán medibles, cuantificables, determinados en el tiempo y sobretodo concretos. Si ya tenemos la materia prima, podemos quedarnos ahí; de todas maneras, lo ideal sería conseguir un producto elaborado que no solo permita mandar sino además liderar y claro, conseguir un tipo de liderazgo adaptado a una organización concreta. En los libros de texto siempre nos enseñan la teoría y nos proporcionan los resultados sin mostrar la metodología utilizada para llegar a esos resultados óptimos.

Pues bien, la realidad no es distinta. Saber mandar no es saber mandar bien, y muchas veces los directivos carecen de habilidades interpersonales que permitan obtener el mejor rendimiento de la gente; no sobreestimemos el poder de la empatía pero con el corazón en la mano, es importante.
¿Cuántas veces nos hemos encontrado con un compañero o compañera que gracias a su capacidad empática y habilidades sociales consiguió una promoción con el beneplácito de sus propios compañeros o parte de ellos?. GOLEMAN. D (1987) tuvo su década de oro a lo largo de los ochenta con el concepto de inteligencia emocional que ahora llaman coaching. En el fondo son el mismo perro pero con diferente collar y con el añadido de que esa inteligencia emocional ahora es mas importante que nunca; el problema es como desarrollarla. Y es aquí donde interviene la figura del entrenador o mentor externo a la organización (o interno), que con un poco de mano izquierda orientará al ejecutivo de cara a integrar competencias profesionales que sin apoyo externo probablemente no sería capaz de alcanzar por su cuenta.
Si el problema deriva de unos rasgos de carácter demasiado cristalizados mas que en contextos claramente situacionales tal vez deberíamos plantearnos el relevo a menos que cumpla objetivos y su despido improcedente resulte mas caro que mantenerlo hasta su jubilación. Si. Estamos hablando de dinero ¿de que si no?.